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Die große unternehmerische Aufgabe: Kundenbeziehungen pflegen!

Kein Unternehmer wird der Behauptung widersprechen, dass seine Firma von den Kunden lebt und dass diese letztlich alle Gehälter bezahlen - sofern es sich nicht um einen von Subventionen unterstützten Staatsbetrieb handelt. Die Kunden sind das Kapital des Betriebes, sie sind die Zukunft, sie entscheiden letztlich über das Schicksal für alle im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter/Innen. Eine simple und unzureichend bekannte Feststellung, die jedoch in der Praxis nicht immer das Tun und Handeln der Beteiligten bestimmt. Wirft man einen Blick in die Kundenstammdateien, die in den verschiedenen DMS erfasst sind, stellt man erschrocken fest, dass ein Teil der darin erfassten Kunden aus Sicht des Aftersalesgeschäfts nicht mehr aktiv sind, d. h. sie haben schon längere Zeit keine oder nur noch geringe Umsätze getätigt. Sie haben ein, zwei Jahre und oft länger keinen Cent mehr in die Kasse gebracht. „Tote Kunden“ sagt man dazu. Wer aber hat sie sterben lassen? Die Aftersales-Umsatz- und Ertrags-Potenziale, die in den Stammdateien stecken, werden häufig nur ungenügend ausgeschöpft. Es kann doch nicht angehen, dass man sich, obwohl man auf Gedeih und Verderb von der Kundenbeziehung abhängig ist, nicht ausreichend um die Kunden und deren Potenziale kümmert. Viele Aussagen über Serviceumsätze in Autohäusern ergeben ein übereinstimmendes Bild: Mit etwa 20 % aller Kunden werden 80 % des Aftersales-Umsatzes erwirtschaftet! Aus dieser Tatsache muss man Fragen stellen und aus den Antworten die richtigen Rückschlüsse ziehen. Die Kernaufgabe jedes Unternehmens ist - und das gilt nicht nur für die Autohäuser - sich um die Kunden und um deren Kaufverhalten zu kümmern. Warum kaufen Kunden? Wie oft kaufen sie? Was kaufen sie? Warum kaufen Kunden nur einen Teil des Bedarfs bei uns? Ist ein anderer Anbieter attraktiver als wir? Aus welchem Grund haben wir Kunden verloren und was können wir tun, damit wir künftig keine weiteren Kundenverluste mehr erleiden müssen? Wie können wir verlorene Kunden wieder zurückgewinnen - aber auch: Was müssen wir tun, damit wir gute Kunden gar nicht erst verlieren? Diese Fragen muss man sich ständig stellen und aus den Antworten die richtigen Strategien dazu finden. Sonst fischt man im trüben Teich, ohne Durchblick, ohne richtige Orientierung und gefährdet so die Zukunft seines Betriebes und die Arbeitsplätze der Mitarbeiter. Kontrolle der Kunden-Wertentwicklung Der erste Schritt ist, die Kundenbindungsquote im Haus an der Umsatzaktivität der Kunden zu messen. In einer ersten Betrachtung geht man daran, zwischen kaufenden und nicht kaufenden Kunden zu unterscheiden. Bei den Kunden ohne Umsatz muss man weiter unterscheiden, wie lange denn kein Kontakt mehr zum Autohaus bzw. zur Serviceabteilung bestand. Moderne DMS-Systeme lassen hier verschiedene Selektionsmöglichkeiten zu - im Allgemeinen geht man so vor, dass man in der DMS einen Suchlauf startet, der z. B. alle Kunden (besser gesagt die Fahrgestellnummern, also die Kundenfahrzeuge) auswirft, die 25 Monate und länger keinen Serviceumsatz mehr generiert haben. Aus reichlich Erfahrung auf diesem Gebiet ist eine weitere Arbeit mit diesen Kunden nicht effektiv. Aufwand und Nutzen stehen in keinem Verhältnis zueinander. Weiter sind in diesem Bereich auch viele Wohnortwechsel zu verzeichnen. Die Post gibt bekannt, dass sich pro Jahr etwa 12 % aller Adressen durch Umzug ändern. Im zweiten Schritt kann man die nun verbleibenden Adressen in folgende Kategorien einteilen, nämlich: 1. In Kunden mit einem jährlich überdurchschnittlichen Serviceumsatz. 2. Kunden mit einem jährlich durchschnittlichen Serviceumsatz. 3. Kunden mit einem jährlich unterdurchschnittlichen Serviceumsatz. 4. Kunden ohne Serviceumsatz seit 12 bis 24 Monaten. Die Kategorie 1 und 2 zeigt alle Kunden auf, die loyal zum Autohaus stehen und die Serviceleistungen komplett dort durchführen lassen. In der Kategorie 1 finden sich zum Beispiel die „Vielfahrer“ wieder, in der Kategorie 2 überwiegend die „Normalfahrer“. Hier ist der Hebel anzusetzen, denn es gilt keinen Kunden aus einer dieser Kategorien zu verlieren, denn sie stellen die Existenzbasis des Autohauses dar. Für die Kunden der Kategorie 3 muss man dringend Überlegungen anstellen, damit sie wieder in die „Normalkategorie 2“ wandern, d. h. in diejenige, in der jeder Kunde wenigstens durchschnittliche Serviceumsätze generiert und für die Kunden im Bereich 4 gilt es, Maßnahmen zu ergreifen, mit denen man sie wieder in das Autohaus zurückführen kann.

Dringende Aufgaben für die Autohaus-Zukunft Diese grundsätzliche Betrachtung ist die Grundlage der Kundenbindungsstrategie, denn diese soll natürlich zur maximalen Ausschöpfung der Kundenumsatzpotenziale führen. Dazu noch ein kurzer Blick auf die Situation im Service für die nächsten Jahre: Der Service-Markt wächst nicht mehr! Innerhalb des Gesamtfahrzeugbestandes verliert man an Serviceumsatz durch geringere Nachfrage (verlängerte Serviceintervalle, bessere technische Qualität, längere Standzeiten der Verschleißteile usw.). Prognosen zeigen auf, dass man innerhalb der nächsten fünf Jahre noch ca. 30 Minuten an jährlicher Arbeitszeit pro PKW/Kombi verlieren wird. Die ständige Überwachung der Entwicklung der Kunden aus Kontakt- und Umsatzsicht muss Bestandteil des Controllings und der gesamten Aftersales- Strategie sein. Diese Umsetzung stellt an die Führungskräfte hohe Anforderungen. Es sind ganzheitliche Ziele zu formulieren, aber auch Detailziele für einzelne Mitarbeiter müssen genau festgelegt werden. Die Ergebnisse sind ständig zu überprüfen, Abweichungen müssen zu Verhaltenskorrekturen betroffener Mitarbeiter oder z. B. zu Verbesserungen der Produkte, Preise oder Dienstleistungen führen. Die Kundenmeinung ist ständig „auszulesen“, um diese externen Anregungen aufnehmen zu können und als Verbesserung in das Tagesgeschäft einfließen zu lassen. Die Japaner haben dafür den Begriff „Kaizen“ (Kai = Veränderung, Zen = zum Besseren) geprägt. Es beschreibt die Philosophie der ständigen, kontinuierlichen Verbesserung als Teil der Unternehmenskultur. Ähnlich ist der Begriff „KVP“ (Kontinuierlicher Verbesserungs-Prozess) zu interpretieren. Beide Strategien zielen auf möglichst perfekte Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und der Kundenbeziehung ab. Welche Bedeutung man dieser Strategie im Autohaus zuordnen kann, mag folgendes Beispiel aufzeigen: Ein Autohaus besitzt 3.000 Stammkunden, verliert es jährlich nur 10 % der Stammkunden, dann bedeutet dies einen Verlust - bei angenommenen ca. 650,- € Bruttoertrag oder Deckungsbeitrag je Kunde und Jahr, bei 300 verlorenen Kunden - von 195.000,- € Bruttoertrag! Wenn man den Gedanken weiterführt, dann kann man auch in etwa hochrechnen, was es an Geld und Anstrengung kostet, diesen Kundenverlust durch Neuakquise wieder auszugleichen. Man kann also nur raten, die Stammkundenentwicklung genau im Auge zu behalten: Werden Kunden verloren? Wenn ja - warum? Starten Sie jetzt sofort Telefonaktionen, mit denen Sie verlorene Kunden (z. B. Kunden, die 15 Monate keinen Serviceumsatz mehr generierten) nacharbeiten und nach den Gründen für das Fernbleiben forschen. Werten Sie die Ergebnisse aus und handeln Sie nach dem Kaizen- Prinzip. Merzen Sie Schwächen in der Kundenbeziehung aus. Je länger wir einen Kunden an unser Autohaus binden können, desto mehr Gewinn machen wir. Verlieren wir einen Kunden, dann verlieren wir das gesamte Umsatz- und Ertragspotenzial - an einen Konkurrenten! In der Zeit des Verdrängungswettbewerbs gewinnt einer hinzu, was ein anderer verliert. Diese Tatsache wird die Branchenstruktur nachhaltig verändern.

auto-tipp© Aftersales-Impulse